Etude de faisabilité d’un test de résilience pour les entreprises

L’étude sur une Belgique plus durable, plus inclusive et résiliente à construire après la crise Covid-19,récemment pour le compte de l’IFDD, préconise la mise sur pied d’un test de résilience pour aider les entreprises à se positionner par rapport aux crises potentielles à venir.
La situation vécue lors de la crise Covid-19 montre que beaucoup d’entreprises n’étaient pas préparées à un tel choc. S’il est évident qu’il n’est pas possible de tout prévoir, certaines orientations ou certaines pratiques auraient pu aider les entreprises à mieux se préparer, à mieux résister ou mieux s’adapter au changement.
Au vu des changements notoires, attendus ou simplement potentiels, de ces prochaines années et décennies, dont l’occurrence pourrait être brutale, (voir notamment: Onderzoek en analyse van de megatrend ‘toenemende schaarste van belangrijke grondstoffen’ en de impact van deze trend op het behalen van de Sustainable Development Goals (SDGs)), offrir un outil d’introspection aux entreprises qui leur permette de mieux se connaître, de se positionner par rapport aux diverses menaces, d’identifier leurs faiblesses mais aussi les leviers activables en fonction de l’évolution des contextes est essentiel.
Idéalement, cet outil de diagnostic devrait être accompagné de recommandations sur les stratégies à adopter, les pratiques à mettre en oeuvre, ou accompagné d’outils à mobiliser pour les aider à améliorer leur résilience en fonction de leurs résultats.

Le sujet de la résilience est relativement neuf en économie, il s’inspire des sciences de l’ingénieur et des sciences de l’environnement. Le concept couvre l’ensemble des facteurs liés à la capacité d’un système à survivre et à s’adapter après un choc. En économie, il s’applique généralement aux systèmes socio-techniques, ainsi qu’aux économies nationales ou régionales (Christopherson, Michie, & Tyler, 2010). La résilience peut alors être interprétée comme la capacité d’une économie ou d’une région à résister à un choc et à s’adapter (Webber,Healy, & Bristow, 2018).
La recherche embryonnaire sur le sujet de la résilience économique évoque la nécessité d’un outil analytique dont l’objet est un monde d’incertitudes et d’aléas grandissants (Zolli & Healy, 2012). Mais actuellement, seules quelques mesures de résilience ont pu être développées au niveau économique (Sensier, Bristow, & Healy, 2016).
Plusieurs consensus émergent néanmoins dans la littérature:

• le processus de résilience est dynamique et reflète la capacité adaptative d’une économie à se reconfigurer après un choc (Martin, 2018);
• la résilience est composée de 4 dimensions (la vulnérabilité, la résistance, la réorientation et la capacité de récupération ; Martin & Sunley, 2015), ce qui la rend particulièrement complexe à mesurer (Bristow & Healy, 2014);
• en économie, le concept est lié à diverses notions telles que la robustesse, l’hystérèse, la redondance, la compétitivité et la durabilité (Jen, 2003; Kitano, 2004; Martin & Sunley, 2015; Scott, 2013).

Les déterminants de la résilience sont multiples. Martin & Sunley (2015) suggèrent de les grouper en 4 catégories spécifiques: la structure industrielle et commerciale, les conditions de marché du travail, les modalités financières et les modalités de gouvernance.

Abaisser le concept de résilience au niveau des entreprises est une vaste tâche qui peut s’inspirer de ces réflexions menées au niveau régional ou national. Du point de vue de l’entreprise, il s’agira de se pencher sur un ensemble de thématiques aussi variées que la sécurité d’approvisionnement, la stabilité/adaptabilité de la relation clients (ex: basculer au take-away en cas de confinement), la stabilité financière, etc. Chaque type de crise ou de menace aura des impacts différents sur les secteurs et les entreprises, qui devront à leur tour activer des ressources multiples pour y faire face, le tout dans un contexte dynamique (cf. les interactions intra et intersectorielles, ainsi que celles entre les entreprises elles-mêmes qui seront aussi modifiées par la situation).
Au-delà de la simple réaction à une crise, la résilience peut s’étendre à la capacité d’une organisation à sentir les chocs avant qu’ils interviennent, à percevoir les changements dans son écosystème, et donc à anticiper ces crises.
Se baser sur une approche écosystémique prenant l’entreprise comme objet d’étude nous semble dès lors essentiel pour démarrer la réflexion autour de la concrétisation d’un outil de diagnostic de la résilience des entreprises.

Nous avons organisé le travail autour de quatre tâches principales:

1. ‘Changes’: identifier les megatrends ainsi que les ‘weak signals’ (signaux plus discrets mais potentiellement porteurs de changements), et les décliner en menaces et risques potentiels au niveau des fonctions vitales tant de la société (niveau macro) que des entreprises (niveau micro);
2. ‘Vital sectors’: identifier les secteurs d’activité en lien avec les fonctions vitales de la société touchées, et caractériser la menace (ex: en termes d’ampleur/gravité, de vitesse d’occurrence - choc versus tendance de fond -, etc.) pour élaborer un set d’indicateurs;
3. ‘Inventory’: réaliser un inventaire des outils existants pour tester/mesurer la résilience d’entreprises et faire le lien avec les indicateurs nécessaires;
4. ‘Dashboard methodology and feasability’: vérifier l’étendue des indicateurs couverts par l’existant, réfléchir aux indicateurs complémentaires nécessaires, élaborer une méthodologie d’intégration sous forme de tableau de bord de la résilience de l’entreprise, et tester sa faisabilité auprès des acteurs (ex : disponibilité des données, capacité de générer les données manquantes, lourdeur administrative, difficulté d’interprétation, etc.).

 

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